Superando a síndrome de tirar a estratégia do papel

Share Button

Jeferson Sena [1] analisa os principais problemas que ocorrem na concepção e execução do planejamento estratégico e cita como deve ocorrer a priorização dos projetos resultantes do planejamento.

Estratégia em destaque

A execução da estratégia decorre das atividades propostas no plano estratégico. Portanto, seria natural que, terminado o planejamento, imediatamente se iniciasse a execução estratégica.

Mas a grande maioria das empresas não consegue encaixar a execução estratégica no seu dia-a-dia, levando todo planejamento ao fracasso e desacreditando que planejamentos realmente podem levar as empresas ao crescimento.

A execução da estratégia não é algo que pode ser dissociado do dia-a-dia da empresa, aliás, quanto mais cotidiano for a execução do plano, maiores as chances dos resultados serem alcançados.

As 3 fontes de problemas: concepção, implementação e gestão

Se o trabalho de planejamento for executado adequadamente e com o uso correto das ferramentas disponíveis, dificilmente haverá problemas na execução decorrentes do planejamento.

Mas planos mal elaborados podem ser parte do problema da execução. Se os planos forem idealizados demais, baseados em dados imprecisos e análises superficiais do ambiente competitivo; incompreensões acerca do mercado, dos competidores e da própria realidade da empresa, geram análises incoerentes e resultam em proposições ineficazes para impulsionar a empresa na direção desejada.

Para evitar problemas de concepção dos planos estratégicos, a solução é contar com profissionais qualificados para a sua elaboração, que disponham de experiência e qualificação nesse tipo de trabalho.

Estratégia: Sucesso ou Falha

No entanto, o mais comum é ocorrerem problemas na execução em virtude da dificuldade que as empresas encontram em introduzir as ações estratégicas nas rotinas operacionais da empresa, o que impede a transformação da estratégia em ações cotidianas.

Uma estatística demonstra que a grande maioria [2]* dos planos estratégicos fracassa porque não são transformados em ações cotidianas. Não pode haver distinção entre as ações operacionais e as ações estratégicas que devem ser executadas no nível da operação. Por isso a necessidade monitoramento, controle e análise rotineira do conjunto de indicadores estratégicos, para que a condução da estratégia não se perca em função da falta de integração com a operação.

Outro fator complicador da execução da estratégia é a ansiedade da alta direção quanto às mudanças estabelecidas no plano. Quando uma empresa define seu primeiro planejamento estratégico, muitos empresários imaginam que essa ação isolada provocará as mudanças que ele deseja no curto prazo, e quando isso não ocorre esses empreendedores são tomados pela ansiedade e tendem a abandonar o plano definido e voltar às velhas práticas.

Priorizar as ações estratégicas e manter o foco nos objetivos definidos é uma condição básica para as grandes mudanças que foram traçadas para modificar a forma da empresa tocar os negócios e melhorar seu desempenho.

Projetos coerentes tem mais sucesso

Para que o planejamento seja coerente e adequado à condição de cada empresa, é necessário que os primeiros planejamentos considerem o estágio de desenvolvimento que ela já alcançou. Assim, será possível adotar projetos que sejam passíveis de execução e causem impactos menores e mais controláveis.

Business Strategy

Por isso os primeiros projetos a serem implementados são os de estruturação: aqueles que são fundamentais para que a empresa funcione de forma adequada ao que foi planejado. Pode parecer uma obviedade, mas muitas empresas funcionam de maneira muito desorganizada, com processos operacionais mal definidos, com pessoas sobrepondo atividades de outras, o que resulta em enorme perda de sua energia vital.

Em segundo lugar, executam-se os projetos que preparam a empresa para o crescimento. Em geral são os projetos que envolvem ações de marketing, mais ligados a posicionamento de marca e delimitação de mercados.

Em terceiro lugar, serão executar os projetos que promovam o crescimento, caracterizados como aqueles que tratam da melhoria das vendas, ampliação de mercados, melhora dos resultados financeiros e econômicos.

E, por fim, os projetos que introduzem os conceitos de sustentabilidade dos negócios, geralmente ligados à introdução de processos de pesquisa e desenvolvimento de modelos ou produtos inovadores, com a função de renovação de portfólio de produtos, descoberta de novos nichos de atuação e concepção de novos modelos de negócios.

Este artigo tem uma segunda parte, que trata da postura dos lideres, da cultura da empresa, do suporte especializado e o acompanhamento dos indicadores estratégicos. Veja essa segunda parte aqui: http://ninho.biz/estrategia/superando-sindrome-pt2/

 

Jeferson Sena

Jeferson Sena (Perfil)
Diretor técnico da empresa Ninho Desenvolvimento Empresarial
Formado em Administração e Especialista em Estratégia para crescimento e sustentabilidade de negócios
Desenvolvedor de técnicas de precificação de serviços.

 

Referências

[1] Artigo original: SUPERANDO A SÍNDROME DE TIRAR A ESTRATÉGIA DO PAPEL – PT.1, acessado em 23/02/2014, disponível em: http://ninho.biz/estrategia/superando-sindrome-pt1

[2] CÂNDIDO, Carlos J. F.; SANTOS, P. S.  Taxa de insucesso na implementação da estratégia empresarial. Uma questão controversa. Acessado em 23/02/2014, disponível em: http://www.scielo.gpeari.mctes.pt/scielo.php?pid=S1645-44642009000200002&script=sci_arttext

* Trecho adaptado

Share Button
Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...

Deixe uma resposta