Tomada de decisão – Ferramentas de Análise (final) 4

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No primeiro artigo foram demonstradas as técnicas de análise utilizando Quadrantes e Pareto. Nessa segunda e última parte serão classificados os tipos de decisão – cada um em seu foco – e ilustradas as técnicas de Diagrama de Causa e Efeito e Análise SWOT.

Palavras Chave: Tomada de Decisão – Diagrama de Causa e Efeito – Matriz SWOT – Planejamento – Gestão

“Toda decisão acertada é proveniente de experiência.
E toda experiência é proveniente de uma decisão não acertada.”
(Autor Desconhecido)

Tipos de decisão[in]decisão

As decisões podem ser divididas quanto à abrangência em quatro grandes grupos [1]:

  • Decisões intrapessoais ou individuais – são as decisões que só afetam o meu bem estar e o de mais ninguém, como: “devo dormir mais 40 minutos ou levanto e pratico exercícios?”
  • Decisões interpessoais – são as decisões que afetam também o bem estar de outras pessoas, como: “devo sair pra jantar com a minha esposa ou fico em casa vendo futebol?”
  • Decisões de grupo – precisam ser tomadas por grupos de diferentes formas e tamanho.
  • Decisões organizacionais – decisões que podem ser tomadas por pessoas ou grupos, mas que impactam as empresas e seus resultados no seu dia a dia, como uma mudança de estratégia de horário na empresa.

quanto ao modelo, existem também quatro tipos de tomada de decisão [2], ilustrados na figura abaixo:

Figura 1 - Modelos de tomada de decisões: ambigüidade/conflito sobre objetivos X incerteza técnica [2]

Figura 1 – Modelos de tomada de decisões: ambigüidade/conflito sobre objetivos X incerteza técnica [2]

O Modelo Racional se baseia fortemente em documentações de processos, dados históricos e regras;

O Modelo Processual é de caráter mais investigativo e em grande parte requer a etapa de desenvolvimento (mais interativa e demorada);

O Modelo Político é onde jogadores de diferentes posições exercem diferentes influências, optando por decisões nem sempre focadas no processo racional, às vezes devido à divergência de objetivos e/ou escassez de recursos;

Modelo Anárquico é utilizado quando os objetivos são ambíguos, os problemas não são bem compreendidos e as pessoas que tomam as decisões dedicam tempo e energia variáveis aos problemas, ou seja, em um contexto mais caótico.

No processo de tomada de decisão, Arthur Diniz descreve as características de um bom tomador de decisão baseado no livro “The art of high stakes decision making”, de Murringhan Mowen:

  • Focam no processo e não no resultado;
    • Nota do autor do artigo original [1]: Será que eu não deveria focar no resultado para tomar uma decisão melhor? Eu tendo a concordar com o autor (do Livro). Acredito que uma decisão tomada de forma correta, seguindo um processo organizado, tende ao longo prazo a ter melhores resultados. Focar somente no resultado pode fazer com que o tomador de decisão pule etapas ou ignore o processo e comprometa a decisão em si.
  • Aprendem com a experiência;
  • Eles têm diversão em experimentar;
  • Têm visão sistêmica;
  • Sabem quando delegar/empoderar;
  • Eles sabem quando pedir ajuda;
  • Eles implementam as decisões com precisão e força.

Considerando que o processo de Tomada de Decisão engloba quatro componentes – Obtenção de Dados, Processamento de Informações, Geração de Significado e a Decisão sobre qual curso seguir – existem cinco tipos de Tomada de Decisão [3], principalmente no que tange ao processo de tomada de decisão:

  • Tomada de Decisão Baseada no Instinto: Ação precede o pensamento, as decisões estão sempre baseadas no passado e não temos controle sobre nossas ações e comportamentos.
  • Tomada de decisão baseada em Crenças Subconscientes: Se reage àquilo que está acontecendo, porém baseado nas memórias pessoais, ao invés da memória herdada. A ação ainda precede o pensamento, geralmente acompanhada de liberação de carga emocional. De acordo com essa carga emocional agimos negativamente (culpar, rivalizar) ou positivamente (confiar, cooperar).
  • Tomada de Decisão Baseada em Crenças Conscientes: É possível tomar decisões racionais ao inserir uma pausa entre a criação de significado e a tomada de decisão, permitindo tempo para reflexão e pensamento, a fim de usar a lógica para compreender o que está acontecendo e dar significado para a situação. A ação é conseqüência do pensamento. O fator emocional influencia e pode anular esse processo, sendo um desafio para os líderes passarem da tomada de decisão subconsciente para a tomada de decisão baseada em crenças conscientes.
  • Tomada de Decisão Baseada em Valores: Uma decisão precisa passar pelo teste dos valores. Se ela não estiver em alinhamento com os seus valores, você deveria repensá-la. Uma decisão que não está alinhada com os valores declarados da organização carece de integridade. Uma decisão que não está alinhada com seus valores pessoais carece de autenticidade. Conforme [3]: “as organizações que funcionam com base em seus valores estão entre as de maior sucesso no mundo. O objetivo é que os valores guiem o comportamento, e não as crenças, pois valores são conceitos universais que transcendem todos os contextos, já crenças são locais e contextuais”.
  • Tomada de Decisão Baseada na Intuição: Principais características: menos julgamento, crenças, programações pessoais e mais reflexões e sabedoria, com decisões mais sustentáveis – um tanto distante da realidade de hoje.

Ferramentas de Tomadas de Decisão

Entre as ferramentas para auxílio no processo de tomada de decisão, além da análise de quadrantes e Pareto vistas no 1º artigo, veremos mais duas: Diagrama de Causa e Efeito e Análise SWOT.

Diagrama de Causa e EfeitoDiagrama de Ishikawa

Inicialmente proposto por Kaoru Ishikawa [4] e também conhecido como Diagrama Espinha de Peixe, é principalmente utilizado para a localização de causas de dispersão de qualidade no produto e no processo, mas pode ser útil em outras situações que necessitem encontrar as causas de um determinado problema. É uma forma organizada de correlacionar o efeito com suas causas, agrupando-as em “famílias de causas”. Como conseqüência, a abordagem do diagrama de Causa e Efeito foca o grupo em torno do problema e traz comprometimento, porém precisa de pessoas com percepção e senso de análise do todo.

Estrutura

  • Efeito: Contém o efeito/problema/atributo de qualidade/resultado obtido;
  • Eixo central: Flecha horizontal apontando para o Efeito;
  • Categoria: agrupa os fatores/causas relacionadas ao efeito;
  • Causa: Causa potencial, dentro de uma categoria;
  • Sub-causa: Ramificação de uma causa.

Criação

  1. Após reunir os envolvidos, definir o efeito – objetivo/problema/atributo de qualidade/resultado obtido – e pedir sugestões aos participantes em uma sessão de brainstorming. Os envolvidos devem ser aqueles que mais conhecem o tema em questão na empresa. Deve-se limitar os tempos das etapas.
  2. De forma aberta, incentivar pessoas a exporem suas ideias e evitar críticas. Agrupar os principais fatores relacionados ao problema em categorias.
  3. Deve-se ir aprofundando nas causas do problema até chegar à sua base (técnica dos Cinco Porquês). Chegar a um consenso sobre as causas principais e secundárias do problema bem definido no passo 1 e colocá-lo dentro de sua respectiva categoria
  4. Definir a causa específica ou principal causa para criar o plano de ação.

Para desenvolver os passos dois e três, ou seja, encontrar causas, pode-se usar seis grandes grupos de fatores (6M) [5]:

  • Máquina: Manutenção, Erros.
  • Método: Inspeção, procedimento, processos.
  • Material: Fornecedores, próprio.
  • Mão de obra: Físico, Mental, Capacitação.
  • Medida: Instrumento, Inspeção, Disponibilidade.
  • Meio-Ambiente: Intempéries, Clima.

* Alguns autores ainda citam Management (gestão).

Ou usar os quatro grupos de fatores administrativos (4P):

  • Políticas
  • Procedimento
  • Pessoal
  • Planta (layout)

Exemplo

Guiado pelos “6M” descritos acima, uma equipe iniciou uma discussão sobre como atenuar a reclamação dos clientes quanto ao atendimento. Foi utilizado o diagrama de causa e efeito para aprofundar nas causas do efeito (reclamação dos clientes). Com foco no problema (efeito) e através das perspectivas sugeridas (Máquina, Material, Meio Ambiente, Medida, Mão de Obra e Métodos) é possível manter a equipe concentrada em torno do problema.

Diagrama de Causa e Efeito

Figura 2 – Diagrama de Causa e Efeito sobre Insatisfação no Atendimento

Análise SWOT

Um dos desafios no início de todo planejamento é: Por onde começar essa análise?

SWOT

Por exemplo, em uma empresa temos os departamentos financeiro, compras, venda, pós-venda, [pesquisa e] desenvolvimento/fabricação e SAC. O Administrador percebe que a empresa não vai bem e precisa tomar a decisão de onde investir recursos. Qual o critério de escolha? Será somente um departamento? Deveria ser aquele departamento que mais reclama (critério dos “decibéis”) ou aquele com menor desempenho? Caso questione um ou outro colaborador sobre em qual departamento focar, a visão desse colaborador pode estar “atrofiada” somente ao seu departamento. Como tomar essa decisão? Uma das ferramentas para ajudar nesse propósito é a Matriz SWOT, criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, professores da Harvard Business School [7]. O objetivo da Matriz SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) é analisar um cenário – o tanto amplo quanto necessário – como ponto de partida para a gestão e planejamento estratégico. É uma ferramenta conceitualmente simples, porém poderosa o suficiente para ajudar no planejamento [6] desde um blog até grandes corporações. O próprio governo é um exemplo de utilizador da matriz SWOT.

Estrutura

Uma Matriz SWOT é uma tabela com 2 colunas e 2 linhas, onde cada bloco (célula) comporta as seguintes dimensões:

Modelo SWOT

Segue abaixo a descrição das dimensões com alguns questionamentos pertinentes quando da fase de análise (adaptado de [8]):

  • Oportunidades: Representam situações, tendências ou fenômenos externos, atuais ou potenciais, que, se entendidos pela “empresa”, podem contribuir para se chegar aos objetivos estratégicos. São fatores exteriores à empresa, não controláveis por ela e que podem ser aproveitados, como por exemplo, a Copa do Mundo ou a descoberta do pré-sal.
    • Considerar: rápido crescimento do mercado, empresas rivais são complacentes, mudança nas necessidades/gestos do consumidor, abertura de mercados externos, revés de empresa rival, novas descobertas de produtos, boom econômico, desregulamentação governamental, nova tecnologia, mudanças demográficas , outras empresas buscam alianças, grande alteração de marca, queda nas vendas de produto substituto e mudança nos métodos de distribuição.
  • Ameaças: Representam situações, tendências ou fenômenos externos, atuais ou potenciais, que podem prejudicar o alcance dos objetivos estratégicos. Entre as forças externas que são ameaças para a empresa destacam-se: competição, capacidade operacional e o custo de aumentos dos bens.
    • Considerar: entrada de concorrentes estrangeiros, introdução de novos produtos substitutos, ciclo de vida do produto em declínio, mudança nas necessidades/gestos do consumidor, declínio da confiança do consumidor, empresas rivais adotam novas estratégias, maior regulamentação governamental, queda na atividade econômica, mudança na política do Banco Central, nova tecnologia, mudanças demográficas, barreiras no comércio exterior, fraco desempenho de empresa aliada, tumulto na política internacional e enfraquecimento da taxa de câmbio da moeda corrente.
  • Forças: São as variáveis internas e controláveis que propiciam condições favoráveis para a organização em relação ao seu ambiente, ou seja, podem influenciar positivamente o desempenho da organização, como o conhecimento dos colaboradores, os processos, etc.
    • Considerar: recursos financeiros abundantes, nome de marca bem conhecido, n° 1 do setor, economias de escala, tecnologia própria, processos patenteados, custos mais baixos (matérias-primas ou processos), imagem da companhia/produto/marca respeitada, talento gerencial elevado, melhor habilidade de marketing, produto de qualidade superior, alianças com outras empresas, boa capacidade de distribuição e empregados comprometidos.
  • Fraquezas: Representam as deficiências que diminuem a capacidade de desempenho das organizações, como a falta de processos para o cliente ou o pouco know-how em alguma área estratégica da empresa.
    • Considerar: falta de orientação estratégica, recursos financeiros limitados, pouco investimento em pesquisa e desenvolvimento, linha de produtos muito limitada, distribuição limitada, custos mais altos (matérias-primas ou processos), produtos ou tecnologia desatualizados, problemas operacionais internos, problemas políticos internos, imagem de mercado fraca, pouca habilidade de marketing, alianças com empresas fracas, habilidades gerenciais limitadas e empregados mal treinados.

Criação

  1. Após escolher o escopo da sua análise – pessoa, departamento, projeto ou gerências (entre outros) – escrever esse foco de análise para que não se fuja do objetivo, convocar os envolvidos e delimitar o tempo máximo das reuniões.
  2. Alinhar os participantes sobre o funcionamento da análise SWOT e o papel de cada um na reunião. Iniciar cada dimensão (pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças) utilizando os tópicos citados acima para provocar ideias entre os participantes.
  3. Anotar cada ideia como um tópico na respectiva dimensão. Após essa sessão, pode-se reunir com algumas pessoas-chave, inclusive consultores externos, para adicionar e remover tópicos e criar planos de ação.
  4. Ao final da etapa, é necessária reunião com as pessoas convocadas no primeiro passo para descrever os planos de ação desdobrados a partir da matriz SWOT, criar comprometimento e resolver possíveis pendências.
    1. Uma das técnicas utilizadas é o cruzamento do conteúdo das dimensões com o objetivo de gerar estratégias ofensivas ou defensivas [8], conforme imagem abaixo:
SWOT Cruzada

Figura 3 – Cruzamento das dimensões da Matriz SWOT a fim de criar estratégias

 

Exemplo

 

Figura 4: Exemplo de Matriz SWOT de Vendas (adaptado de [9] )

Figura 4: Exemplo de Matriz SWOT de Vendas (adaptado de [9] )

Figura 5 - Matriz SWOT de uma Farmácia (adaptado de [10])

Figura 5 – Matriz SWOT de uma Farmácia nos EUA (adaptado de [10])

 

Figura 6: Exemplo de Matriz SWOT de uma empresa (adaptado de [11] )

Figura 6: Exemplo de Matriz SWOT de uma empresa (adaptado de [11] )

 

Conclusão

O mercado exige tomadas de decisão, além de eficazes, cada vez mais rápidas, ou seja, para poder efetivamente utilizar as ferramentas descritas, será necessário criar processos corporativos que facilitem a utilização dessas ferramentas. Gráficos de Pareto podem ser criados a partir de ferramentas (como BI) e Indicadores de Desempenho podem ser extraídos dos mais diversos sistemas e bases de dados. O fato é que o Administrador deve se preocupar com a agilidade desses processos para querer e poder utilizá-los, devendo recorrer sempre que necessário à automatização do que for possível, além de parcerias com outros departamentos na empresa, principalmente com o setor de tecnologia, que podem ajudar nessa tarefa.

Para identificar um problema, uma abordagem interessante pode ser encontrar os pontos fortes e fracos com a Matriz SWOT, determinar um foco através do Gráfico de Pareto e aprofundar nesse foco utilizando o Diagrama de causa e efeito.

 

Danilo Santos Teodoro

Danilo Santos Teodoro (Perfil no LinkedIn)
Graduado em Administração
MBA em Gestão de Software


Referências

[1] Tomada de Decisão – uma arte a ser estudada. Acessado em 16/06/2013, disponível em: http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/colunistas/arthur-diniz/tomada-de-decisao-%E2%80%93-uma-arte-a-ser-estudada

[2] Modelos de tomada de decisão em empresas de pequeno porte: estudo de caso em uma escola de atendimento especializado de Belo Horizonte. acessado em 15/06/2013, disponível em: http://www.dgz.org.br/ago08/Art_04.htm

[3] Os cinco tipos de Tomada de Decisão – Como é que você decide na vida pessoal ou na organização? Acessado em 16/06/2013, disponível em: http://www.evolucaohumana.com.br/blog/?p=1837

[4] Solução de Problemas com o uso do PDCA e das Ferramentas da Qualidade, acessado em 22/06/2013, disponível em: http://sandrocan.wordpress.com/tag/diagrama-de-causa-e-efeito/

[5] CAMPOS, Armando Augusto Martins. CIPA Comissão Interna de Prevença de Acidentes : uma nova abordagem. São Paulo : Editora Senac São Paulo, 1999

[6] Saiba como fazer uma Análise SWOT – Portal Administradores. Acessado em 22/06/2013, disponível em: http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-negocios/saiba-como-fazer-uma-analise-swot/73989/

[7] SEGeT. A Utilização da Matriz Swot como Ferramenta Estratégica – um Estudo de Caso em uma Escola de Idioma de São Paulo. Acessado em: 23/06/2013, disponível em http://www.aedb.br/seget/artigos11/26714255.pdf

[8] Maklany. Análise SWOT Cruzada. Acessado em 24/06/2013, disponível em: http://www.maklany.com.br/t4_arquivos/Analise_SWOT_Cruzada.pdf

[9] É a hora da SWOT entrar em ação – Cotidiano Paralelo. Acessado em 26/06/2013, disponível em: http://cotidianoparalelo.wordpress.com/tag/swot/

[10] Stepwise Approach to Developing Point-of-Care Testing Services in the Community/Ambulatory Pharmacy Setting. Acessado em 08/07/2013, disponível em: http://www.medscape.com/viewarticle/549259_4

[11] ANÁLISE DE SWOT – Blog Comércio Exterior, Gestão de Pessoas e Logística Estratégica. Acessado em 08/07/2013, disponível em: http://danielferreiralima.blogspot.com.br/2011/04/analise-de-swot.html

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4 thoughts on “Tomada de decisão – Ferramentas de Análise (final)

  1. Responder Vânia Faria - Evolução Humana jul 11,2013 10:15

    Parabéns. Seu BLOG está muito bonito e o conteúdo é bastante relevante. Abraços.

  2. Responder Danilo Teodoro (@daniloteodoro) jul 11,2013 21:17

    Obrigado Vânia! Se quiser acompanhar também temos a fan-page: http://www.facebook.com/tiegestao

    Abraços!

  3. Responder Igão SoulZouk (@IgaoSZ) jul 17,2013 8:44

    Ótimo artigo, bastante didático para quem tem dúvidas ou quer saber mais sobre o assunto! Vale a pena olhar as referências bibliográficas do artigo… Muito bom!

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